FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO

1 – Organizações como Máquinas: Ford e a produção em massa

Segundo o autor, a palavra organização vem do grego organon, que significa instrumento, logo as organizações são uma forma de entidade destinada a viabilizar a obtenção de objetivos predeterminados. Wood Jr associou o Fordismo a metáfora da máquina, sendo que este conceito foi utilizado a partir de um certo estágio do processo de industrialização. Através desta metáfora passou-se a usar as máquinas para as pessoas e a moldar o mundo de acordo com processos mecânicos.

 

Ascensão do Fordismo

Podemos destacar como os fatos mais relevantes : a intercambialidade das partes (Conceito-Chave) e a simplicidade da montagem, sendo que Ford reduziu o ciclo de tarefas de 512 para 2 minutos e com a adoção da linha de montagem para a metade do tempo; a divisão de tarefas, separando o trabalho físico do mental, criando a figura do engenheiro industrial (Planejamento e controle da produção), determinando apenas uma tarefa para cada trabalhador; redução do esforço humano, aumento de produtividade, diminuição dos custos e aumento do volume produzido.

 

Queda do Fordismo

Principais razões : o sistema de controle altamente burocratizado (Raiz do declínio da empresa), crise do petróleo nos anos 70 e estagnação econômica, ascensão do Japão e outros novos concorrentes, falta de políticas industriais claras e melhores orientadas, declínio da qualidade da educação em vários níveis, capitalismo de papel e a especulação financeira e o s movimentos sociais iniciados na Europa (força de trabalho reivindicava redução de jornada de trabalho e melhores salários).

Cabe lembrar que os princípios Fordistas ainda podem ser válidos em condições específicas de determinadas empresas, meio ambiente, tecnologias, países, etc.

 

2 – Organizações como Organismos: Toyota – ascensão da produção flexível

Para Wood Jr. o sistema Toyota de produção pode ser associado a metáfora do organismo. Esta metáfora apresenta ressalta a compreensão das relações ente organização e o meio, enfoca a sobrevivência como objetivo central, valoriza a inovação e finalmente depreende a busca da harmonia entre estrutura, tecnologia e as dimensões humanas.

Nascimento do Toyotismo

O fundador da Toyota, Sr. Eiji Toyoda no anos 50 visitou as fábricas da Ford e quando retornou ao Japão tinha uma modesta convicção consigo : "havia algumas possibilidades de melhorar a produção". Junto da aplicação das idéias de Toyoda e outros fatos possibilitaram o nascimento do novo modelo de produção, bem como : mercado doméstico pequeno e exigência do mercado de uma gama variada de produtos; força de trabalho local não adaptável ao Taylorismo; compra de tecnologia externa impossível; remota possibilidade de exportação, incentivo do Ministério da Indústria e Comércio japonês na fusão das indústrias locais, formando 3 grandes grupos industriais; novo modelo de relações capital - trabalho, através do emprego estável, promoções por antigüidade, participação nos lucros e treinamento de funcionários.

 

Características do Toyotismo

Ressaltamos os seguintes principais pontos : trabalhos em grupos, com várias responsabilidades e agrupados a um líder; operários responsáveis pela qualidade, possuíam autonomia para a produção sempre que identificassem problemas nos produtos, gerando a longo prazo um aumento significativo na qualidade; rede de fornecedores / grupos de fornecedores, agrupando-os por funções dos produtos, buscando uma parceria de longo prazo; Just-in-time, controle do fluxo de componentes e redução de estoques intermediários; flexibilidade compatibilizando as necessidades do consumidor com as mudanças tecnológicas, integração de processo, produto e engenharia industrial (enquanto Ford e GM produziam 1 modelo por planta, a Toyota produzia 3 modelos e o ciclo de vida dos produtos japoneses tinham a metade dos produtos europeus e americanos).

Embora o sistema Toyota apresentava diversos avanços em relação ao sistema Taylorista, também apresentava alguns problemas, sendo o mais crítico o modelo de Keiretsu, pois se assemelha ao sistema feudal.

 

3 – Organizações como Cérebros – Volvo : o caminho da flexibilidade criativa

Para o autor o modelo Volvo de produção se assemelha a um cérebro. Esta metáfora apresenta as características de um Holograma, que pode ser definida da seguinte forma : faz o todo em cada parte, cria a conectividade e redundância, cria a simultaneamente a especialização e a generalização e cria a capacidade de auto-organização. Deve-se ter cuidado para não interpretar esta novo modelo como um simples retorno a produção manual.

 

Características

Os pontos mais importantes são os seguintes: flexibilização funcional (alto grau de automação e informatização), gerando uma produção diversificada de qualidade; internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho (representada pelo baixo ruído, ergonomia, ar respirável, luz natural, boas condições de trabalho); treinamento intensivo, tendo 4 meses de treinamento inicial mais 3 períodos de aperfeiçoamento, ao final de 17 meses um operário estaria apto a montar totalmente um automóvel; produção manual e alto grau de automação; flexibilidade de produto e processo; possibilitou a redução da intensidade do capital investido; aumento de produtividade, redução de custos e produtos de maior qualidade.

Organizações como organismos:

A descoberta das necessidades organizacionais e dos imperativos do meio ambiente

No início do século, a idéia de que em pregados são pessoas com necessidades complexas, que precisam ser preenchidas, para que possam ter uma performance adequada no trabalho, não era nada óbvia. Elton Mayo foi um dos primeiros a codificar as necessidades sociais no local de trabalho, a identificar a existência e importância dos grupos informais e a enfocar o lado humano da organização.

Outra contribuição notável foi dada por Abrahan Maslow. Ele conceituou o ser humano como organismo psicológico que procura satisfazer suas necessidades de crescimento e desenvolvimento, motivado por uma hierarquia de necessidades fisiológicas, sociais e psicológicas. 

Herzberg e McGregor, por sua vez, abordaram a questão da integração dos indivíduos nas organizações através de funções mais enriquecedoras. Isto levaria a maiores níveis de criatividade e inovação. Surgiu daí a idéia de Gerenciamento dos Recursos Humanos, trazendo conceitos como autonomia, autocontrole, envolvimento e reconhecimento.

Os membros do Instituto Tavistock, da Inglaterra, foram os iniciadores da Abordagem Sociotécnica, procurando traçar uma correlação de interdependência entre as necessidades técnicas e humanas nas organizações. Outra contribuição, a Teoria dos Sistemas, considera que as organizações são sistemas abertos e devem encontrar uma relação apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência. Dentro dessa visão, três questões colocam-se para as organizações:

·  Ênfase no ambiente, aí incluindo competidores, sindicatos, clientes, governo, comunidade etc.;

·  Compreender-se como inter-relação de subsistemas;

·  Estabelecer congruências entre os diferentes sistemas e subsistemas, num pro cesso contínuo de identificação e correção de disfunções.

Ainda outra corrente dentro deste campo conceitual, a Teoria da Contingência, teve seus primeiros trabalhos desenvolvidos nas décadas de 50 e 60 por Burns e Stalker, correlacionando o ambiente e as características das organizações, e por Joan Woodward, enfocando a questão do impacto da tecnologia na estrutura.

A moderna teoria contingencial tem tido contribuições dos trabalhos de Lawrence e Lorsch. Eles enfocam essencialmente a necessidade de diferenciação das organizações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e o imperativo da flexibilidade.

Mintzberg, por sua vez, desenvolveu uma tipologia das organizações na relação com o meio ambiente. Para ele, a organização efetiva depende de uma série de inter-relações entre estrutura, porte, idade, tecnologia e as condições da indústria na qual ela opera.

Num extremo, Mintzberg coloca a Burocracia Mecânica, que só é eficiente em ambientes estáveis e executando tarefas simples. No outro extremo, está a adhocracia, capaz de sobreviver em ambientes instáveis e executar tarefas complexas. A forma de estrutura matricial é freqüentemente observada entre essas organizações.

Sob a visão contingencialista, a questão que se coloca são a identificação dos fato res de sucesso para a sobrevivência num ambiente dinâmico e a adequação prática das características organizacionais. O objetivo é aproveitar as oportunidades e vencer os desafios colocados pelo meio.

Uma crítica que pode ser feita à visão contingencialista é que ela superestima o poder e flexibilidade das organizações e subestima o poder do meio ambiente.

Tomando emprestada a Teoria da Evolução de Darwin, a visão da Ecologia Populacional diz que o ambiente é o fator crítico na definição de quais organizações têm sucesso e quais falham.

O ciclo de variação, seleção, retenção e modificação das características das espécies são então visto como a chave para a sobrevivência. Este enfoque de alguma forma complementa a visão contingencialista.

As duas teorias anteriores enfocam a organização e o ambiente como fenômenos separados. A Ecologia Organizacional, que se pode considerar como uma síntese toma o ecossistema total, considerando a evolução contínua dos modelos de interação envolvendo os organismos e seu ambiente.

Kenneth Boulding cunhou a expressão “sobrevivência da adequação, não sobrevivência do mais adequado”. Organização e meio estão engajados num modelo de co-criação, onde um produz continuamente o outro.

Uma conseqüência prática desse enfoque é contrapor o princípio de competição ao de colaboração. No primeiro, o foco está na sobrevivência do mais apto. Mas a atitude competitiva significa uma ameaça à gerenciabilidade do mundo social. Já no segundo, o foco está na sobrevivência da adaptação. Isto leva ao aparecimento de valores comuns e à solução partilhada de problemas. E o caminho das associações profissionais, das joint-ventures e outros tipos de alianças.

Um aspecto complicador do uso da imagem de organizações como organismos é o pressuposto implícito da utilização de um modelo discreto, no qual as espécies e suas características são bem definidas. As organizações, por sua vez, tendem a ter características com variação contínua. Além disso, um organismo representa uma visão exageradamente concreta, enquanto que as organizações são fenômenos socialmente construídos.

Mas, vencidas essas dificuldades, pode- se dizer que essa visão tem uma série de pontos positivos: permite compreender as relações entre organização e meio; enfoca a sobrevivência como objetivo central; valoriza a inovação e, finalmente, depreende uma busca de harmonia entre estratégia, estrutura, tecnologia e as dimensões humanas.

Toyota - a ascensão da produção flexível

Será abordado, a seguir, o surgimento do conceito de produção flexível, mais uma vez focalizando a indústria automobilística.

De uma certa forma, esta estória tem seu início na anterior. Na primavera de 1950,0 jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de três meses às instalações da Ford em Detroit. Após este período, ele escreveu uma carta para a sede de sua empresa, no Japão, dizendo singelamente acreditar que “havia algumas possibilidades de melhorar o sistema de produção”.

De volta ao seu país, Toyoda e o seu especialista em produção, Taiichi Ohno, refletiram sobre o observado na Ford e concluíram que a produção em massa não poderia funcionar bem no Japão. Desta reflexão, nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produção — ou Produção Flexível. Junto com ele também nasceu a mais eficiente empresa automobilística conhecida até hoje.

Na década de 50, a fábrica da Toyota era localizada em Nagoya e sua força de trabalho era composta essencialmente por trabalhadores agrícolas.

Após o término da Segunda Guerra, a Toyota estava determinada a partir para a produção em larga escala. Mas, para isso, ela deveria encarar alguns problemas:

·  o mercado doméstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de tipos de produtos;

·  a força de trabalho local não se adapta ria ao conceito taylorista;

·  a compra de tecnologia no exterior era impossível; e

·  a possibilidade de exportações era remota.

Para contornar parte das dificuldades, o Ministério da Indústria e Comércio japonês (MITI) propôs uma série de planos protegendo o mercado interno e forçando a fusão das indústrias locais, dando assim origem a três grandes grupos. A visão, obviamente, era de longo prazo.

Trabalhando na reformulação da linha de produção e premidos pelas limitações ambientais, Toyoda e Ohno desenvolve ram uma série de inovações técnicas que possibilitavam uma dramática redução no tempo necessário para alteração dos equipamentos de moldagem. Assim, modificações nas características dos produtos tornaram-se mais simples e rápidas. Isso levou a uma inesperada descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de peças estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogêneos.

As conseqüências foram a redução dos custos de inventário e, mais importante, a possibilidade quase instantânea de observação dos problemas de qualidade, que podiam ser rapidamente eliminados.

É claro que tudo isto exigia a presença de operários bem treinados e motivados.

Cabe mencionar brevemente as condições das relações da Toyota com seus em pregados: após a Segunda Guerra, pressionada pela depressão, a Toyota demitiu um quarto da sua força de trabalho, gerando uma enorme crise. Esta atitude teve duas conseqüências: o afastamento do presidente da empresa e a construção de um novo modelo de relação capital-trabalho que acabou se tornando a fórmula japonesa, com seus elementos característicos como emprego vitalício, promoções por critérios de antigüidade e participação nos lucros.

Trabalhando com esta mão-de-obra diferenciada, Ohno realizou uma série de implementações nas fábricas. A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno de um líder e dar-lhes responsabilidade sobre uma série de tarefas. Com o tempo, isto passou a incluir conservação da área, pequenos reparos e inspeção da qualidade. Finalmente, quando os grupos estavam funcionando bem, passaram a ser marca dos encontros para discussão de melhorias nos processos de produção.

Outra idéia interessante de Ohno foi possibilitar a qualquer operário parar a linha caso detectasse algum problema. Isto deveria evitar o procedimento, observado na Ford, relacionado à detecção de problemas apenas no final da linha, que gerava grandes quantidades de retrabalho e aumentava os custos. E claro que, no início, a linha parava a todo instante; mas com o tempo, os problemas foram sendo corrigi- dos e não só a quantidade de defeitos caiu, como a qualidade geral dos produtos melhorou significativamente.

Sob o aspecto distribuição, os japoneses também inovaram, transferindo para a rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo, com isso, uma relação de longo termo. Conseguiu-se, assim, integrar toda a cadeia produtiva, num sistema funcional e ágil.

Um outro aspecto importante, equacionado, foi o da rede de suprimentos. A montagem final de um veículo responde por apenas 15% do trabalho total de produção. Os processos precedentes incluem a montagem de aproximadamente 10.000 peças em 100 conjuntos principais. Coordenar e sincronizar este sistema é um desafio.

A Ford e a General Motors tentaram integrar todas as etapas num sistema único de comando burocrático. Além disso, uma política de vários fornecedores por peça e escolha por critério de custo era praticada. A questão é como fazer com que todos os subsistemas funcionem eficiente mente com baixo custo e alta qualidade.

A Toyota respondeu a essa questão organizando seus fornecedores principais em grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo critério com os seus respectivos subfornecedores formando, as sim, uma estrutura piramidal. A relação cliente-fornecedor era de parceria e visava ao longo prazo.

Os fornecedores da Toyota eram companhias independentes, reais centros de lucro. Por outro lado, eram intimamente envolvidos no desenvolvimento dos pro dutos da empresa.

O fluxo de componentes era coordena do com base num sistema que ficou conhecido como Just-in-Time. Esse sistema, que opera com a redução dos estoques intermediários, remove, por isso, as seguranças, e obriga cada membro do processo produtivo a antecipar os problemas e evitar que ocorram.

Outros aspectos da organização, a engenharia e o desenvolvimento de produtos, também foram influenciados pelos princípios adotados na produção. En quanto nas companhias de produção em massa o problema da complexidade técnica teve como resposta uma divisão minuciosa de especialidades, na Toyota optou-se pela formação de grupos sob uma liderança forte, integrando as áreas de processo, produto e engenharia industrial.

Toyoda e Olmo levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas idéias, mas o impacto foi enorme, com conseqüências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta às demandas do mercado.

O sistema flexível da Toyota foi especialmente bem-sucedido em capitalizar as necessidades do mercado consumidor e se adaptar às mudanças tecnológicas.

Ao mesmo tempo que os veículos foram adquirindo maior complexidade, o mercado foi exigindo maior confiabilidade e maior oferta de modelos.

A Toyota necessita hoje de quase metade do tempo e investimento de um produtor convencional para lançar um novo veículo. Por outro lado, enquanto as fábricas da Ford e General Motors procuram produzir um modelo por planta, as da Toyota fazem dois ou três.

O tempo médio de permanência dos modelos no mercado também é diferente: os carros japoneses têm um ciclo de vida inferior à metade do ciclo de vida dos carros americanos.

Sob o aspecto distribuição, os japoneses também inovaram, transferindo para a rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo, com isso, uma relação de longo termo. Conseguiu-se, assim, integrar toda a cadeia produtiva, num sistema funcional e ágil.

No fim dos anos 60, a Toyota já trabalhava totalmente dentro do conceito de produção flexível. Os outros fabricantes de veículos japoneses também passaram a adotar os mesmos princípios, embora não se possa falar que isso tenha ocorrido, ou ocorra, de forma completa.

O mesmo fenômeno ocorrido com os princípios fordistas-tayloristas está agora ocorrendo com os princípios toyotistas. Nos anos 80, o mundo estava no mesmo ponto de difusão da idéia de produção flexível dos anos 20, em relação à idéia de produção em massa.
Mas criar uma analogia desse tipo e concluir que a influência dos dois conceitos sobre as organizações terá grau semelhante pode ser perigosamente simples. O próprio toyotismo talvez não se reconheça quando aplicado fora das suas fronteiras originais. Ao contrário, os transplantes geográficos parecem levar a caminhos diferentes, ainda que mantenham alguns princípios originais intactos.

Ainda que não se possa duvidar da evolução e do impacto causado pelas mu danças implantadas por Toyoda e Ohno, também não é possível dissociá-las do quadro mais amplo que as gerou e as sustenta.

Por outro lado, um olhar mais crítico para este quadro talvez revele algumas sutilezas e fraquezas corriqueiramente ignoradas.

Kuniyasu Sakai, um empresário nipônico, advoga que a organização piramidal, base dos grandes grupos japoneses, guarda estreita semelhança com o mundo feudal. Para ele, a base da pirâmide, constituída por milhares de pequenas empresas e empregando a maior parte da mão-de-obra existente, faz o papel do servo, continuamente submetido a pressões para redução de custos, trabalhando com margens de lucro insuficientes e praticamente im pedido de abandonar o seu clã.

Sakai considera que começam a aparecer rachaduras ameaçadoras para a sobrevivência desse sistema. As mais importantes estariam ligadas à queda relativa do padrão de devoção dos empregados às em presas. Uma mudança sensível dos padrões comportamentais e culturais, o surgimento de novas atitudes e expectativas em relação à vida e ao trabalho complementariam um quadro potencialmente perigoso.

Talvez isso seja insuficiente para abalar o sistema inaugurado pela Toyota, principalmente se contraposto aos sucessos já alcançados e amplamente estudados e divulgados.¹⁴

Segundo uma visão mais ampla, o toyotismo, em essência, não seria mais que uma evolução do fordismo. Este ponto de vista encontra respaldo na análise do seu surgimento e equivale a dizer que o sistema estaria exposto às mesmas contradições básicas do seu antecessor. Sua vantagem competitiva, na comparação com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade às condições ambientais. Mas mesmo esta adaptabilidade talvez esteja se aproximando de um limite de ruptura.

O conjunto de fatores da dinâmica social acabaria por catalisar as contradições in ternas da pirâmide, minando-a por dentro. Simultaneamente, este mesmo conjunto de fatores atuaria sobre o meio, enfraquecendo a capacidade adaptativa e a flexibilidade do sistema.